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工厂自我超越,是选择重质量 or 重流程?
来源: 东莞市国峰检测仪器有限公司 发布时间: 2018-10-09


谁指导了企业的革命性突破?谁让企业实现了自我超越?把统计学原理应用到质量管理的戴明,把计算机信息处理模型运用到企业流程再造的哈默,在理论上做了哪些有效努力?他们的理论对于现在的中国企业,有怎样的适用性和启示?



戴明14点内容概括:方向、系统和文化。具有明确的方向,然后建立系统,以驱动行为,并用相应的文化保证系统更好运作。


1戴明:质量为王


丰田汽车主席当年领取日本管理最高奖——“戴明奖”时,声泪俱下:“没有一天我不想到戴明博士对于丰田的意义!

日本在上世纪50年代,发现了威廉.爱德华.戴明(W.EdwardDeming),并以全面质量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生产率的14

戴明认为,通过降低设计、生产的不确定性提高产品的质量,提高生产率,用高质量、低价格占领市场,企业就可以持续发展。并且,组织不应被以前的文化所限制,应该进行剧烈改革,只有这样才能全面提高产品质量。基于此,“戴明14点”成为全面质量管理的重要理论基础,对ISO9000的提出也有一定的推动作用。

关于质量的具体改进,戴明提出PDCA循环(即“戴明环”)计划(PLAN)、执行(DO)、检测(CHECK)、行动(ACTION)。这个循环没有终点,周而复始。整个企业是大环,各部门是小环,大环套小环,不停旋转,螺旋上升。

何晓群认为,虽然很多人就“戴明14点”中某一项提出异议,但戴明质量管理思想的权威性不可摇撼。他表示,量化管理才是科学管理,但在应用中应当注意,不要仅仅以数量为最高准则。“戴明14点”中第10条提出“不要为工人制定各种鼓励性口号和目标”就极具现实意义。现在很多企业满眼都是问题,到处都是该做的事情,却视而不见,高喊追求零缺陷,高喊顾客就是上帝,这种做法缺乏思考:零缺陷永远不能实现,大家都知道这只是口号,也就不会为此努力;上帝是不吃不喝,虚无缥缈的,喊“顾客就是上帝”很虚伪。

何晓群进一步解释,近些年,国企忙于改制,由于很多管理者的短期行为,在质量管理上比民营企业做得还差。中国企业家有一个认识误区:全面质量管理已经过时,现在进入1SO9000认证时代。这完全错误ISO9000是一个文档程序标准,要实施它还要做细致的工作,还要靠全面质量管理具体的工具去实施。中国这些年通过认证的公司也不少,可又有几家是按照ISO9000文档程序和标准去做呢?一个好端端的全面质量管理在中国砸锅了,ISO9000威信也不高,也到了砸锅的边缘。一年多前,国家认检委就把6家认证机构的资格取消了。

据此,何晓群提出如下建议:中国企业要扎扎实实推进全面质量管理。ISO9000是好东西,但是必须把程序标准落实。六西格玛与此也不矛盾,做过全面质量管理后就能为六西格玛管理打下良好的基础。21世纪是质量的世纪,企业家切忌浮躁、好高骛远,不要热衷于寻求什么灵丹妙药。

这正如福特汽车公司一位工程师所言:“戴明明白,质量管理并不像拧开水龙头那样一蹴而就。它是一种文化,是一个公司的生活方式。”这正是人们需要牢记不忘的。



流程再造:为了飞跃性改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业运营基准,对工作流程进行根本性重新思考,并进行彻底改革。


哈默:流程至上


迈克尔.哈默(MichaelHammer)在全球掀起一股流程再造狂飙,据称,到1995年,有关公司再造工程的咨询业务总额高达500亿美元。最经典的案例是IBM,它通过流程再造,实现一个通才代替多个专才,减少了90%的作业

《再造流程》中,哈默和钱皮指出,美国经历了目标管理、Z理论、追求卓越等,但无一例外,未能实现美国经济竞争力的飞跃。所以,应当在新的企业运行空间中,改造原有业务流程,适应未来生存发展。


流程再造的程序包括四点。

  • 第一、设立再造的管理团队,在人力资源上做足保障。

  • 第二、充分认识原有流程,分析其功能障碍,流程各环节重要程度,流程设计的可行性。

  • 第三、利用头脑风暴法、逆向思维等设计顶尖流程改进方案。

  • 第四、企业再造方案系统化。

世界管理理论界几乎达成一个共识,企业流程再造适合三种企业:面临危机的企业;潜伏危机的企业;欲抢占下一轮竞争绝对优势的企业

周卫中对哈默的革命性作如下阐释。首先,哈默提出业务流程概念,并且认为,流程再造的核心不是“再造”,而是“流程”。其次,彻底反思从前的管理理论框架,完全以业务流程进行再造。再次,强调整体性。现代管理最早起源是亚当.斯密的劳动分工、人员专业化。与“分工”相对,哈默的“合工”思想要求员工和管理者要掌握多项技能。最后,哈默强调系统性思维。他把信息技术与管理结合在一起,把整体性思维利用到业务流程,以客户利益为中心,兼顾利益相关者(比如员工、股东)


“从头改变,重新设计”的流程再造在中国也有市场。周卫中举例说,海尔的价值链管理,实际上就是业务再造流程的模式。2000年之前,海尔网页上有组织结构图,到2001年就换成了价值链。改变传统很困难,从安全到“不安”,会有本能的反抗,但不能因噎废食。他认为,中国企业运用流程再造主要在两个层面——在行业层面,可以解决计划经济遗留的东西,如重复投资;在企业层面,可以实现组织结构扁平化,尽可能缩短流程。

关于局限性,周卫中认为主要表现在以下几个方面:流程再造投资多,风险大;受企业发展的限制,主要解决分工过细的问题,而中国很多企业主要问题是职责不明确,分工不细,如果实施流程再造,就需要解决两个方面的问题,其难度可想而知。另外一个非常重要的问题是,运用流程再造不能解决所有的问题,它只能在一定程度上增强企业竞争力。


像所有管理思想一样,只有把握精髓,才能活学活用。周卫中说:哈默流程再造的精髓主要有两点:

其一,系统性思考

国企改革中,不能股权结构不合理只改股权结构,薪酬制度不合理只改工资结构。“对症下药”往往导致“周身不畅”。

其二,观念创新

不能穿着新鞋走老路。比如前一段国企向海内外公开招聘副总经理,就很让人费解,为什么不招聘总经理?资产流失的担忧可以理解,但这个问题可以通过公司治理来控制。来自法国雷诺公司的巴西人卡洛斯.戈思能为日产带来翻天覆地的变化,就是因为他做日产总经理,掌实权,并且没有过多文化上的顾虑。


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